8月8日，苏宁易购在北京召开新闻发布会，宣布启动“北京战略”，率先试水3C产品线上线下同价销售模式。

这条消息虽然很快就被漫天的8·14“约价”信息给淹没了，但相信在3C业内乃至大家电业内，不论是上游品牌商还是终端零售商，多多少少都会有些影响，不过，目前认为这一提法是“噱头”的要远远多过于思考其意义的。

苏宁提出这一战略，背后或许有其他更多的考虑。本文仅从线上线下协同和价格的角度入手，提供一些思考的视角。

一问：线上线下为何“割裂”?

既然我们提出线上线下协同整合这个问题，必然是因为线上线下存在割裂的地方。那么割裂从何而来呢?

问题的核心在于价格。电子商务首先是一种渠道。作为一种新兴的渠道，最有效的突破口莫过于低廉的价格。我们看到，早期淘宝除了宣称产品极度丰富、无所不卖以外，更是在低价方面做足了噱头。淘宝一次又一次地突破了大家对价格底线的预期。

后来新加入的玩家也在强化电商“低价”这个标签。京东在标榜自己正品行货的同时也不忘强调低价。刘强东更是凭借“三年不赚一分钱”的豪气将图书电商的霸主当当网挑落下马。

近来，“价格战”一词更是愈演愈烈，无非是电商们想让消费者相信自己是“最”低价。

要说电商之间以低价争夺顾客、抢占市场本也属于正常现象，但为何大家统统标榜自己价格比线下低呢?

这或许要追溯到很久以前一个很“单纯”的故事：电子商务可以省掉传统零售行业中的房租等费用，更加节省人力，所以电子商务的经营成本更低。更低的渠道成本，当然导致更低的终端价格，似乎很合理。

说这个故事单纯，是因为它缺少严谨的计算。很多人视亚马逊为自己的榜样，但在此我们必须要对读者澄清大家对亚马逊认识中的一个误区。在直接披露的财报中，亚马逊直接拿净配送费用(配送费收入-支出)冲减了收入。也就是说，亚马逊常规计算出来经营费用率20.65%中是不包括配送费用的。2011年，亚马逊的配送费用支出为8.3%。

亚马逊有很多值得电商学习的地方，但亚马逊并不见得是一个好的“榜样”。

当然，我们总能找到新的榜样。

二问：线上线下如何融合?

暂且不管原因为何，现实的情况是线上产品的价格总会比线下便宜一些，并且在消费者心里早已形成了这种折价预期。那么，线上线下又该如何融合呢?

子品牌?这根本就不能叫“融合”，只不过是借助线下母品牌的影响力重新在线上打造一个品牌罢了。与那些独立的线上品牌相比，它们只是戴上了“富二代”的光环。

专供品?支持品牌开发线上专供品的逻辑有很多。比如说不同的渠道有不同的属性，面对的受众也不尽相同。部分线下品牌甚至会根据地区的不同开发不同的产品，国外许多大牌也都有奥特莱斯专供品。所以利用专供品来解决线上线下融合的问题似乎顺理成章。

所谓渠道融合，除了根据渠道的特点让它们各有侧重以外，更要让品牌最核心的产品能够在不同的渠道里流通。割裂的不仅仅是价格，还有品牌自身。

在认可了同样的产品可以在不同的渠道中流通以后，下一个绕不过去的难题就是定价。

定价这个问题太过高深，泛泛而谈没太大意义，我们暂且限定在3C品类。

消费者去逛百货商场可能比较注重购物过程的享受，网民在网上东比西淘可能更在乎服装的款式，但消费者购买3C产品，不论通过什么渠道，最关注的当然是产品的参数和价格(不考虑假货、水货等因素)。所以，这给3C产品线上线下同价提供了现实基础。

那么由此衍生出来的问题就是价格如何定?是线上价格向线下靠拢，还是线下价格向线上靠拢?或者在二者之间达成一个平衡?

刘强东多次在公开场合表示，价格战会一直持续下去，谁先退出价格战谁死。

现实情况也确实如此。价格战会让很多人失血惨重，可以预期的是许多中小玩家将被清洗出局。暂时退出价格战或许能保存实力，让自己存活下去。但是，丢失的用户，是花多少钱都“追”不回来的。

所以，当线上价格成为一条不可跨越的红线以后，或许只剩下一条路可走：线下价格向线上靠拢。

三问：3C同价对苏宁影响几何?

直观感觉，可能3C线下价格向线上价格靠拢会使苏宁流血严重。但事实并非如此。

3C占苏宁线下销售额的比例不大，2011年，这一比例只有31.44%。而苏宁此次更是将试水范围限定在了北京地区，整个华北地区的销量也只占苏宁总销量的15.53%。3C品类的毛利水平本来也很低。线下手机通讯产品的毛利率只有约十个百分点，数码IT产品的毛利更低。我们极端一点假设苏宁线下的3C产品价格向线上靠拢整体平均降价5%，那么北京战略对苏宁净利润的影响约为31.44%×15.53%×5%×(1-25%)=0.18%(注：25%为企业所得税率)。这一影响尚不及中国家电行业打一个“喷嚏”严重。

我们可以进一步推算，假设苏宁北京试水成功，将3C同价推向全国，那么该战略对苏宁业绩的影响为1.18%。苏宁去年的净利润率为5.2%。可以看到，影响重大，但还不足以致命，4%的净利润水平在零售行业依然骄人。

以上推算还只是静态的考量。同价战略正式推行以后，必然带来苏宁线下客流的增长，也会在一定程度上拉动线下业绩，从而降低负面影响。

由此，我们也可以看出为什么苏宁要把试水品类定为3C。苏宁的家电业务贡献了约七成的收入和近85%的毛利以及几乎全部的净利润。这是苏宁存活的根基，轻易动不得。

四问：3C同价动了谁的奶酪?

苏宁易购价格全网最低，苏宁线下门店价格向线上看齐，这就间接向消费者灌输了苏宁门店价格全渠道最低的观念。同价战略对苏宁并无太大实质性的影响，但却是一个再好不过的宣传由头。

但是，这套逻辑却伤害了很多人。

首先是那些3C电商企业，此处我们以京东为例。电商的粉丝可以找出很多理由来支持网购，但不可否认的一点是，如果线下的价格与线上统一，那么线下必然会分流一部分线上用户。

3C对京东意味着什么呢?

很多人习惯以收入占比为标准，将3C之于京东和家电之于苏宁来做对比，这种对比方法未必合适。我们认为，长远来看，3C之于京东与3C之于苏宁有着相似的作用。3C一直都不能算是苏宁的强势品种。过去两年里，借助行业发展的东风，苏宁3C取得翻番的发展业绩。但即使这样，3C依然只占苏宁收入的三成，与3C在整个零售行业中的地位严重不符。

为什么苏宁3C不够“强”?

我们推测，这或许更像是苏宁做出的一种主动性放弃，因为苏宁的3C业务不赚钱。苏宁的经营费用在11个点左右，而3C产品的毛利甚至长期达不到10%。但是没有3C的苏宁也很难以“综合家电”的身份站住脚。食之无味，弃之不可，3C只不过是苏宁的引流商品。专注于3C的线下零售商宏图三胞，用7个点的毛利，实现了1个点的净利，惨淡经营，这就是冷冰冰的现实。

那么京东能够单纯地凭借3C产品盈利么?

“或许”可能，但那顶多也就一个线上宏图三胞，这绝不是京东的追求所在。京东一直在努力向家电和百货方面突围，也就是希望能够找到更有效的流量变现途径。

长此以往，3C也必然会沦落为京东的引流品类。

虽然目前来看，在京东和苏宁的销售中，3C和家电的占比反了过来，但每一品类对他们两家企业的意义都是相同的。苏宁抢了京东的3C业务，于当下来讲甚至可以“帮助”京东减少亏损，但长期来看，这相当于断了京东的希望。

对京东来说，是可忍，孰不可忍。

同价战略也伤害了线下3C零售商。这种线下“大规模”的降价，极有可能打破原来线下零售体系的平衡，国美、宏图三胞等躺着中枪。

苏宁伤害的另外一个群体就是供应商、品牌商。

品牌商对渠道永远是饥渴的，前提是渠道能为自己“使用”。但电子商务一直不能被品牌商有效地掌控。仅京东，就曾多次曝出与品牌商的严重冲突。我们以为，苏宁的同价策略很大的积极意义在于为品牌进行线上线下的渠道管控提供了一种可行的，而且是承载量巨大的方案。

但是，现实狠狠地抽了品牌商的嘴巴。如果苏宁选择线上价格向线下价格靠拢，或者是两个价格向中间靠拢的方式来实行同价，品牌商或许会举双手赞成。但是，苏宁偏偏或者说不得不选择品牌商最不愿意看到的方式：线下价格向线上价格看齐。这也即意味着，原本只是线上渠道的价格冲突，现在苏宁将其带入到了线下。

自此，天下大乱。

五问：同价战略如何实施?

且不讨论执行细节的问题，仅来自各方势力的阻力就令苏宁困难重重。

京东在前线与苏宁进行了正面交锋。8月14日，刘强东发布微博，正式向苏宁大家电宣战。刘强东声称三年内大家电零毛利，保证所有大家电比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。即日起，京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店2名，以确保价格战的实施。

京东前线阻击战倒也不太可能是专门针对苏宁线上线下同价战略，但京东狠狠地咬住苏宁线下大家电的策略，也会使得苏宁同价战略大打折扣。

目前尚未听到其他3C零售商对此有任何评论。但是，假如苏宁的北京战略正式展开的话，他们也不可能坐以待毙。要么跟随降价，要么胁迫品牌商对苏宁施压。前一种策略相当于革自己的命，非到生死存亡的关头不可取。短期来看，后一种策略的可能性更高。

苏宁虽大，但如果与3C行业作对，犹如螳臂当车。苏宁该如何应对呢?

最痛苦纠结的莫过于品牌商。他们舍不得丢掉苏宁这个渠道，但又不能忍受苏宁打乱其线下价格体系。从苏宁同价战略到京东8·14“约价”，我们发现品牌商这个群体集体失语。海尔集团对电商的闪烁其辞更是反映出品牌商的举棋不定，而方太则直接拒绝了《天下网商·经理人》记者的采访要求。

飞利浦中国电子商务高级经理刘欣认为，3C、电器这个行业走到今天，利润空间已经很小了，大家能够讨价还价的度已经很小，如果渠道商线上线下价差这么大，线下价格还要向线上靠拢，这不现实。

“一定要强制性20%的(降价)空间，一定要摊薄下去，甚至一人一半都不可能，这已经冲破品牌商的底线。任何一个厂商、品牌商不可能亏本来帮你做这件事，宁可不做。”刘欣说。

六问：家电同价有几分谱?

在京东、苏宁激战正酣之际，8月17日国美电器宣布全国1700家门店全面实行线上线下同价策略，涵盖大家电、3C及生活电器等所有品类。

这是一个侵略性极强的策略。如果按照这一策略切实执行，那么京东在大家电方面或将受到重创。京东在大家电物流方面本来就存在短板。刘强东在微博上公开回应网友，称目前很多地区京东还不支持大家电配送。京东计划年底前在全国新建15个大家电仓，以满足这方面的需求。如若再丧失价格优势，那京东大家电的优势将几乎荡然无存。这一策略甚至会对苏宁线下业务造成冲击。

那么，国美的全品类同价是否存在猫腻呢?

这首先是一个执行的问题。先不说同款不同型、特供款等等供货的猫腻，在中国，似乎在媒体上讲话是可以不负责任的。刘强东两年前不是讲过三年内不在图书业务上赚一分钱么?

即使严格执行下来，情况也未必就那么糟糕。在本次价格战全面打响以后的媒体沟通会上，刘强东透露，京东与国美苏宁线上重叠的型号只有30%。那也就意味着，即使产品全线同价，也有70%的产品价格基本不受影响。

而如果这30%的同价产品能够大幅提升销量，考虑到单独实现这些销售的边际成本很低，同价以后国美依然能够从这些产品上获得一定的毛利，那么同价策略的影响又会变成怎样?

这一点，市场很快就会给我们答案。

七问：国美搅局的意义在哪里?

国美的强势出击，或许打得苏宁、京东措手不及。但国美搅局的意义远不止此。

京东怕什么?

作为一家持续亏损且需要大量投资的企业，如果不能从外界获得输血，那就必须得凭借更大的规模、更长的账期、更快的存货周转来从经营中榨取更多的现金流。所以，京东怕不增长、怕增长慢、怕持久战。

从这次约价留下的烂摊子来看，我们认为京东不论是从供应链到物流方面，都还没有完全准备好。但这仗他必须打，时不我待。

京东是什么?

苏宁孙为民说，“京东还是个孩子。”刘强东称，今年京东大家电期望实现70亿的销售额。而苏宁去年大家电的销售额就已经达到617亿，二者根本不在一个数量级。京东确实只是一个“孩子”。

苏宁和国美可能联手么?

他们联手与否其实根本不重要，只要他们“一致对外”就够了。这次国美反应之迅速、回应之激烈，想必震惊了很多人。如果这两巨头同时支持线上线下同价，那大家电的格局或许从此将被改写。

京东一直标榜自己“厂商直供”，但换个角度看，厂商直供同样意味着厂商对京东的控制。如果厂商能够找到可替代的渠道，他们也会马上抛弃这个“坏孩子”。毕竟，只有利益是永恒的。刘强东自己也坦承，本次价格战中有三分之一的品牌商是持反对意见的。紧张的零供关系是悬挂在京东头顶上的达摩克利斯之剑。

每一家优秀的企业，都是从“孩子”成长过来的。但同样也有很多孩子夭折。我们也应该为未来保留充足的可能性。